疫情对用人单位运营的最大影响：

东莞厚街律师获悉

作者|罗欣晓娟 张茜

来源 | 劳动法图书馆

组织心理学观察

毫无疑问，疫情对雇主的运营有影响，但影响最大的是合同交付、现金流还是供应链？从笔者的角度来看，回顾整个事件，我认为受影响最大的是员工的情绪。一旦抑郁，这似乎并不是一件可以通过自我处置来压抑的“小事”。在过去的管理活动中，雇主往往过于强调理性和客观性，有意无意地忽视了情感因素在组织心理中的作用。

情绪影响着“游戏中的人”对整个基本面的客观判断——人们只能了解他们想了解的世界。当负面情绪驱动时，执行层面的不良体验会导致“游戏中的人”产生“认知失调”，无论战略层面的合理性如何（即使“游戏中的人”曾经是既得利益者），相关战略目标仍将受到严重质疑。

“游戏中的人”迫切希望回到一个自己可以掌控的“环境”，但如果客观现实不是这样，他们就不会有意识地在脑海中重构自己的认知——创造一个自己能够理解和掌握的主观世界。控制。世界，然后这种主观层面的重构活动会反映到周围实际的客观环境中，引发“自我实现预言”的负面执行，或者通过负面情绪的宣泄影响其人际关系的方方面面（对于例如，有些人可能会变得烦躁和具有攻击性，当他们返回工作岗位时，这可能会延伸到工作场所）。

信心的丧失、恶意猜测或消极对抗，都来自于“游戏中的人”对“认知失调”的“适应性调整”——这些内容构成了对假设与现实差异的合理解释，有利于弥合现实。不和谐，使得扭曲的“事实”可以导致“可接受的”解释，有助于重新获得控制感。从认知的角度来看，重要的不是真相，而是信念和选择，以及由此产生的感受和经历强化积极或消极的反馈。

这种因疫情控制而造成的“认知失调”往往是暂时的，当“游戏中的人”的认知所塑造的“事实”与真实的客观环境重叠或适应时就会结束。但问题在于，通过“游戏中的人”的适应性调整行为“来到”这个世界的“事实”（最终会成为客观事实）很可能与最初的策略（之前的策略）相悖。流行性）。由此，其影响可能会出乎意料地深远：从个体层面来看，“游戏中的人”的执行能力因自我实现预言的约束而降低；从组织层面来说，“游戏中的人”的适应性调整过程可能会产生一种有毒的组织文化（通过成员之间的“认可”而发生“传染”）东莞厚街律师，而当信徒众多时，“四骑士” “天启”或许真的会被召唤出来。举个例子，当我从事人事整合业务时，我就见过失去生存欲望的组织。即使有极少数例外，大多数成员内心深处都在呼吁组织“安乐死”和雇佣关系。他们受到“资历”的约束。不接受现状，希望组织的消亡能帮助其实现救赎和重生。此次人员整合项目原本是为了最后的自救（尽管客户国外总部提供了数亿元的备用资金），但最终还是在负面预期下以破产告终。

刻意制造“认知失调”是“锦衣卫”在压力谈判场景中的重要策略之一，但由于疫情控制，现在却出现在“局中人”身上。可能出乎意料，但一定也在情理之中。 ，但是影响的人群太广了，感觉还蛮神奇的。为了控制后续的发展趋势，有必要对这种“认知失调”进行引导和干预。具体来说，基于“峰终法则”的失控体验是造成这种情况的重要原因之一（而这种失控体验会削弱“游戏中的人”的判断力，使得它更容易受到其他负面概念或情绪侵蚀）必须被切断。

“失控的体验”首先引发无差别的负面情绪，随后可能演变成寻求力量感的愤怒，或者意图逃避的悲观情绪，反过来强化或恶化体验本身（类似于你越想越多） ，你越生气，或者你越哭，你就越伤心）。由此看来，确保“可控”不仅是风险控制诉求，也是稳定情绪、缓解认知失调的重要举措。

关于 BCP 的建议

业务连续性计划（BCP）是确保“可控性”的重要工具。抛开通常的压力测试、灾难恢复计划、EHS防护等，从员工关系管理的角度来看，以下方面的准备和尝试至关重要：

1. 建立平行业务团队

在人员控制的基础上，大多数用人单位都试图以“一根胡萝卜一坑”的方式精简人事设置。这确实节省了人力成本，但问题是缺乏必要的冗余也会导致缺乏容错或替代空间。这种精简的组织体系在疫情这样的紧急时期很容易受到冲击（类似于实行零库存管理的生产者很难承受罢工的影响），特别是如果采用单线程的操作流程。

以此为基础，重新设计相关业务组织，将大团队“拆散”，尽量保证每个小团队有能力，但同时配置一个影子或镜像团队（或角色）来构建一些东西类似于RAID（即独立磁盘冗余）。 Array）结构，加强客户名单和业务交付的相互备份，实现“热插拔”。从某种程度上来说，这是“内部赛马机制”的改进，既构成竞争，又强调合作。打个比方厚街律师，这次重组的目的就是把一支足球队变成两支或三支篮球队。

在法律框架内，上述组织架构调整不涉及职务调整，但可能涉及隶属关系调整。同时，表面上看，这种重构仍然可以利用现有组织进行，但实际上对每个团队成员的胜任力模型提出了更高的要求，需要匹配不同的岗位描述体系、培训计划、绩效管理计划、激励计划和选拔计划等涉及相关指令、协议和规章制度的设计和更新，以确保获得适当的法律载体来确定相关的法律关系和考虑因素。

此外，作为必要或有益的补充，当现有的组织架构和编制不能完全支持上述重组时，还可以通过开发和选择合格的外部供应商来实现一定程度的替代交付。这实际上也是处理大规模停工的常用技巧。例如，某个区域内部有销售或技术团队，不排除并行配置经销商（集成商）或代理商；一旦遇到障碍，将立即启动外部供应商并切换交付。此时，加强对相关供应商的协议和政策管控，同时避免穿透合规“防火墙”，将成为规范法律事务的重点。

2、加强工资福利和劳动保护服务

一个组织的“反脆弱”能力不是通过计划的数量来实现的，而是通过其针对特定情况或场景的危机决策机制来实现的。立即协调利益相关者并组建成熟的工作组的能力反映了不同组织的“真实本质”。

具体到本轮疫情应对，关键不在于掌握足够的工资支付规则（因为政策层面创新空间有限），而在于与外部顾问、跨部门（法务、人力资源）合作。部门、业务部门、EHS部门、政府关系和安全部门等）已形成足以应对变化的成熟讨论和决策机制。

此次疫情期间，一些地区采取了“简化版”的民主程序，让企业在“停工停产、调整劳动报酬、调整工作方式和工作时间、轮岗”等方面享有更大的自主权。工作和休息”。作为制度层面合法性的基本保障，企业应参照相关标准制定疫情期间适用的特殊规则和规定，而不是仅仅遵循先例，寄希望于偏向个案的“提示”。

员工在此期间缺乏安全感，容易出现拖欠工资、减薪、复工手续繁琐等问题。当负面情绪发泄时，甚至可能发生群体事件。雇主应制定内部操作程序（），以确保能够及时、顺利地向雇员提供所需的解释，以期（除了必要的监督要求外）尽量减少雇员重复行为或合作的需要。要针对薪资问题和疫情防控措施（特别是闭环管理）引发的潜在对抗行为做好预案，进行必要的场景模拟和演练，设计标准的言语技巧，完善应对程序。

我们的角色

作为外部顾问，我们的工作就是协助客户切断自己专业领域的压力反应链条，但这会产生一个悖论：在法律领域寻找管理问题的答案，很有可能资源会被浪费。被错误分配。并且输出经常失真。

因此，必须涉及两层转换：

（一）由“静态”向“动态”的转变，需要摆脱以以往权利义务为中心的静态视角，转而关注“法律关系”中的作用力和反作用力；

（2）从“ ”到“ ”的转变，以往我们在提供服务时，可能过于就事论事（即只关注“ ”），而忽视了接触对方的主观状态（即摘要将来自相应的联系人视为“机构”或“职能部门”）。有些问题实际上注定是无法解决的（或者至少在法律层面是无法解决的）。客户咨询的过程实际上是利用顾问作为反馈机制来“反映”自己的问题。过程（即所谓的“向他人学习”）。因此，我们需要更多地关注人，帮助他们控制潜在的认知失调，从而成为“人”。

我们把下一步工作的重点（部分）整理成如下矩阵：

希望以上零散的概述能够对用人单位和同事们下一阶段的工作有所帮助。

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